Por: Mtro. Rodolfo Guerrero Martínez (México)
Hay un número que debería incomodar a más de un consejo de administración, pues en los servicios profesionales, quien sabe trabajar con inteligencia artificial ya gana, en promedio, un sesenta y siete por ciento más que quien ocupa un puesto equivalente sin esa capacidad (PwC, 2026). La cifra, tomada del análisis de millones de vacantes reales, desmiente la idea de que la IA abarata el talento. Lo encarece, pero lo encarece de forma selectiva, dado que a premia un perfil ejecutivo que todavía escasea y que conviene describir con precisión antes de que el mercado termine de definirlo por nosotros.
Conviene partir del diagnóstico general, iniciando con la lectura del Fondo Monetario Internacional (WEF) que estima casi el cuarenta por ciento del empleo mundial está expuesto a la inteligencia artificial y que, en las economías avanzadas, esa proporción sube al sesenta por ciento; a diferencia de olas anteriores de automatización, esta alcanza de lleno a los puestos de alta calificación, es decir, a los propios directivos (Georgieva, 2024).
En paralelo, el WEF (2025) calcula que dos de cada cinco competencias vigentes se transformarán o quedarán obsoletas hacia 2030, con el pensamiento analítico como la habilidad más solicitada por los empleadores y la resiliencia, la flexibilidad y el liderazgo pisándole los talones. Dicho de otra forma, la disrupción ya no ocurre en la planta de producción, ocurre en la sala de juntas.
Por tanto, el trabajo examina ese cambio de fondo: cómo la inteligencia artificial está redefiniendo el perfil ejecutivo y desplazando el valor profesional hacia capacidades de traducción, coordinación, criterio y legitimidad.
Primera competencia: el bilingüismo estratégico
A partir de ese diagnóstico se dibuja la primera competencia del nuevo ejecutivo, que podríamos llamar bilingüismo estratégico: hablar el idioma del negocio y el de la tecnología sin ser nativo de ninguno. No se trata de programar. McKinsey, tras revisar los perfiles de cerca de un millón de líderes senior, encontró que apenas el diecisiete por ciento de sus competencias es de naturaleza técnica; lo determinante es la figura del directivo que traduce la capacidad tecnológica en decisiones de negocio verificables (Maor et al., 2025).
La evidencia laboral apunta en la misma dirección, por ejemplo, en mercados tan diversos como Brasil, Jordania o los Emiratos Árabes Unidos, las competencias específicas de IA rondan apenas el uno por ciento de lo solicitado en las vacantes, mientras que la comunicación, el trabajo en equipo y el razonamiento analítico encabezan la demanda; los empleadores buscan, sobre todo, perfiles completos que combinen lo social con lo técnico (Delaporte y Liepmann, 2026). La ventaja competitiva no está en dominar la herramienta, sino en saber qué preguntarle y, más importante aún, qué no delegarle.
Segunda competencia: orquestar equipos híbridos
Ahora bien, el ejecutivo que viene no gestionará solo personas, precisamente, KPMG consultó a dos mil quinientos líderes tecnológicos en veintisiete países y el noventa y dos por ciento coincidió en que administrar agentes de inteligencia artificial será una habilidad laboral esencial hacia 2031; la misma firma proyecta que los asistentes digitales pasarán de una cuarta parte a más de un tercio de los equipos tecnológicos en apenas dos años (ANI, 2026). Esto obliga a repensar qué significa dirigir: asignar tareas a sistemas autónomos, auditar sus resultados y responder por sus errores como se responde por los de cualquier subordinado.
Sin embargo, la evidencia sugiere que el diferencial de desempeño seguirá siendo humano. Deloitte (2026) encontró que los equipos de alto rendimiento usan IA con mucha mayor frecuencia que el resto, setenta y ocho por ciento frente a cincuenta y cuatro, pero que su ventaja real proviene de la curiosidad, la resiliencia y la calidad de sus vínculos internos, no de la herramienta compartida.
El propio mercado laboral lo confirma con un dato contraintuitivo: los puestos más expuestos a la IA están incorporando tareas de empatía, juicio y creatividad dos veces y media más rápido que los menos expuestos tal como señala PwC (2026). Lejos de volver prescindible lo humano, la automatización lo convierte en el recurso escaso.
Tercera competencia: el juicio ético como función directiva
De ahí se desprende la tercera competencia, quizá la más difícil de enseñar. Ibarra y Jacobides (2025) advierten que el éxito de la transformación depende menos de la tecnología que del liderazgo, y sitúan el juicio ético y la empatía entre las cinco capacidades críticas del directivo actual, junto con la fluidez en IA, el rediseño organizacional y la resiliencia ante la incertidumbre.
Esto no es una exhortación moral, es una necesidad operativa: cuando los sistemas deciden a escala, alguien identificable debe garantizar que esas decisiones sean trazables, lícitas y alineadas con los valores de la organización. Y el margen de error es amplio: aunque nueve de cada diez organizaciones planean aumentar su inversión en IA, apenas el uno por ciento de los ejecutivos considera madura la gobernanza de su propia casa (LSE Executive Education, 2026). La brecha entre lo que se invierte y lo que se sabe gobernar es, hoy, el principal riesgo directivo.
La legitimidad como la competencia recurrentemente ignorada
Falta un elemento que rara vez aparece en los listados de habilidades y que definirá al ejecutivo de esta década: la capacidad de sostener la licencia social de la tecnología que despliega. El tal sentido, la reacción pública contra la IA ya escaló a la agenda política; en Estados Unidos, las protestas contra centros de datos han frenado proyectos por cerca de cien mil millones de dólares y alrededor del cuarenta por ciento de los votantes querría vetar la IA en la mayoría de las industrias (The Economist, 2026).
Un directivo que automatiza sin explicar, que despliega sin escuchar, no enfrenta solo un problema reputacional, enfrenta regulación reactiva, resistencia interna y clientes desconfiados. Gestionar esa conversación, dentro y fuera de la empresa, es tan estratégico como cualquier hoja de ruta tecnológica.
En suma, el mercado laboral impulsado por la inteligencia artificial no está pidiendo tecnólogos con barniz gerencial, sino directivos con cuatro capacidades entrelazadas: traducir entre negocio y tecnología, orquestar equipos donde conviven personas y agentes autónomos, ejercer un juicio ético con nombre y apellido, y cuidar la legitimidad social de cada despliegue. Ninguna se adquiere en un curso de fin de semana; todas se cotizan ya con prima. Quien las reúna no competirá contra la máquina: decidirá, con ventaja, qué lugar debe ocupar.
Referencias
ANI. (2026). 92% of tech executives see AI management as vital work skill by 2031: KPMG. The Hindu BusinessLine.
Delaporte, I. y Liepmann, H. (2026). ¿Viejas competencias para nuevas tecnologías? Organización Internacional del Trabajo.
Deloitte. (2026). Human skills drive high-performing teams in the AI era. Deloitte Insights.
Georgieva, K. (2024). AI will transform the global economy. Let’s make sure it benefits humanity. Fondo Monetario Internacional.
Ibarra, H. y Jacobides, M. G. (2025). 5 critical skills leaders need in the age of AI. Harvard Business Review.
LSE Executive Education. (2026). AI leadership skills executives should have in 2026. London School of Economics.
Maor, D., Lamarre, E. y Smaje, K. (2025). Building the AI muscle of your business leaders. McKinsey & Company.
PwC. (2026). 2026 Global AI Jobs Barometer: Professional services report. PwC.
The Economist. (2026). The AI backlash is only getting started. The Economist.
World Economic Forum. (2025). Future of Jobs Report 2025. World Economic Forum.
